::I want to Refresh

ver.1.0 data 2012.06.25 00:53 |



이제 내일이면 내 31번째 생일이 오는구나.

내가 나에게 주는 생일선물...

비록 비싼것도 멋진것도 아니지만 

그 무엇보다 의미있는 '일주일'이라는 시간을

주고 싶다.


한주간 Refresh 잘 머리식히고

가슴은 뜨겁게 달궈보자.




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::상도에 대하여

ver.1.0 data 2012.06.13 20:45 |




아직도 상도의 명대사가 기억에 남는다.
"장사는 돈을 남기는게 아니라 사람을 남기는 것이다"
라는 대사....

그리고 곧잘 사용하는 '상도상~' 어쩌고저쩌고 하는 말들...

크리에이터고, 디자이너고 간에 어쨌건 나는 '장사꾼'이기에

자칫 잘못하면 정말 장사치;;로 전락할 수 있다.

때문에 매일매일 조심하고 되새기는 부분이 더 대사이다.


그런데 문득 오늘 일을하다가 우리 아티스트의 작품을 다른 곳에서 봤을 때의 기분은

안타깝기 그지 없었다.

당연히 우리가 소화하지 못하는 다른 상품으로서라면 이해할 수 밖에 없지만,

같은 업종이라고 한다면 이건 뭐 거의 100% 우리의 판매량에 아쉬움이 있기 때문이 아닐까...


또 여기서 아티스트께서 스스로 다른 루트를 찾아봤다면야 

정말 우리가 부끄러운 일이지만,

그게 아닌 다른 동종업체에서 우리 사이트를 보고서 해당 아티스트에게 접촉했다면

이건 또 이야기가 달라진다.



어디에 소속되어있건, 무조건 아티스트만 모집하면 된다고 생각했던 것일까?

뭐 충분히 정말 모르고 그랬을 수도 있다.

그리고 반대로 생각해보면 나 또한 모르고 특정 어떤 업체 혹은 누군가에게

그렇게 상도에 어긋난 행동으로 불쾌감을 준 일이 있을지도 모른다.



아...그러고 보면 정말 일을 하며

가장 어려운 일 중 하나인것 같다.

아니 인생살며 가장 어려운 일인거 같기도...


그 무엇보다도 먼저

'사람'이 되기...





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미약한 식물마저 저렇게 힘들게 포기하지 않고 자기 살 궁리를 하는데,

그 보다 더 힘 꽤나 쓴다는 인간은 조금만 힘들어도 포기할 궁리부터 한다.


나약하다라는 표현보다

영악하다는 표현이 더 어울리는 사람들...



분명 지금도 또 이런저런 핑계로 

합리화 중이겠지...







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  1. 정수 2012.06.10 03:32 신고 Address Modify/Delete Reply

    형 늦게까지 깨어있으시네요~
    이따금씩 형 글에 특별한 감흥을 느낍니다 좋네요 잠못드는 처지의 반가움이랄까 댓글하나 기념으로 남김니다^^

    • Favicon of http://astropsyko1.tistory.com Tinno 2012.06.10 03:46 신고 Address Modify/Delete

      오....정수야~ 링크도 없이;;;정수라고하면 어떤 정수인지 내가 알;;;-_-;;
      하지만 아티스트 정수 맞지? ㅋㅋ 댓글 남겨줘서 고맙구~ 이따끔씩이라도 놀러와줘서 고맙당~^_^


 

시작 종이 울렸다.

아니 이미 울렸을 지도 모른다.

다만 내가 아직 준비되지 않았기에...

혹은 내가 아직 유리한 준비를 하지 못했기에...

못들은 척 심적타협을 했을지도 모른다.


2012년 6월.


벌써 반절이 갔다. 

20대보다는 조금 더 성숙한 30대가 된 나를 보며

이 바닥을 정말 사랑하게 되었다.


하루에 하루가 거듭될 수록 

난 이렇게 살 운명이고, 이걸 가장 좋아하며,

또 누구에게도 지지 않고 싶은 욕심과 열망이 존재하면서,

'성공'이라는 화두에 오늘도 조금 한 발 더 다가갔다는 걸

자각하는 이 순간...




2부가 시작되었다.








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오~ 필 받았어!!

좋은 영감이 떠오른다.


오늘밤도 이렇게 즐겁게

스샥스샥!



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TAG 넋두리

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왜 갑자기 세미나를 신청했는지는 모르겠다. 

우연히 자료를 찾다가 흘러들어간 카페에서 처음 게시글을 본게 신년 세미나 모집.

장소는 당연히 '서울' (이제는 이건 놀랍지도 않다.)

더군다나 참가비도 필요한 세미나였는데, 난 일초의 망설임도 없이 바로 입금을 하고

참가 신청서를 접수했다.


지금까지 참여한 모든 세미나 혹은 만남들이 그렇듯

사람과의 만남은 언제나 만나고 보면 '만나길 잘했다'라는 생각이 든다.

혹은 '참여하길 질했다..'라던지.


뭐 그런 두려움을 넘어서기 위해서라던지

그런 감정을 느끼기 위해서만은 아니었지만,

가슴이 선택한 결정을 머리에서 제지하지 않았다는 것이 난 참 신기했다.


어떻게 보면 아스트로싸이코의 궁극적 목표인

'가슴이 택한 일을 하라!' 에

한발 더 다가선건 아닌가 싶어서

조금은 희열을 느꼈다.


이젠 이성이 감성에게 양보를 하고 있나보다.




이건 세미나에 참여한 모든 사람들에게 나눠주는 머그컵

저 HTML5를 들고 있는 캐릭터가 귀엽다.ㅋㅋ





퀴즈를 풀거나 랜덤자리추첨으로 관련서적을 선물로 증정해주셨는데,

가장 멀리서(전북 전주) 왔다고 특혜당첨 되었다.


자바스크립트 관련 책을 갖고 싶었으나

이미 인기리에 절판되었다!


참고로 책값이 32,000원인걸 감안하면;;

전주에서 서울 왕복 차비는 빠진셈;;ㅋㅋㅋ



어쨌건 이번 한번의 세미나로 뭘 확! 얻거나

인맥이 갑자기 확! 넓어지고 그런건 아니지만

개인적으로 가슴안에 훈풍이 돌고 있는걸 느낄 수 있었던 계기가 되었다.


그렇게 또 봄은 오고 있나보다.





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우울해 마라.

초조해 마라.

안될 것 같다는 생각은...

단 1%도 머리에...가슴에... 남겨두지 마라.


두려워마라.

괴로워마라.

싸우기도 전에 진 것같은...

표정을 짓고, 신음을 내고, 행동을 하지 마라.









아무도 자기를 모를거라 생각하지.

자기는 남과 달라서 유난히...또 특별히

더 힘든거라고 생각하지.


하지만 그건 패자들이

죽어서 무덤까지 가져가는 첫번째 페이지.

어른만이 해결할 수 있다 생각하는 아이지.

해보면 아무것도 아닌 것인데 말이지....








누구나 완벽하지 않아.

넘어지는 걸 두려워 하는 생각이

넘어진 고통보다 더 무섭다는 걸

너도 알면서...

너도 알면서...


하지만

뒤를 보면서... 눈물만 흘려...

소리도 질러...그대로 멈춰...

하지만 되려...나태함 되어...

스스로 먹혀...

그렇게 매여...평생을 살어...

남들과 견줘...비교가 되어...

만족이 없어...한것이 없어...

또다시 한번...리셋을 눌러...

다짐을 새겨...다짐을 새겨...

하지만 매번...소용이 없어...

남과 달라서...넌 특별해서...

....









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아직 7일이나...남은 2011년이지만,
올 한해를 돌아보면 참 많이 다사다난 했고,
 마지막에 와서는 결국 씁쓸했고, 
또 이렇게 가슴아픈 푸념을 늘어놓는 해가 되었다.

매년 행사인 '타임캡슐레터'를 쓴게 이제 딱 일 년이 되어가니
정확한 기분과 얼마나 오차 범위로 벗어난 일 년이었는지를 알려면,
그 편지를 읽고 난 뒤가 될 것 같다.


하지만 굳이 편지를 읽지 않아도,
2011년을 한단어로 정리해보자면

'휘둘림'

이 아니었나 싶다.
워낙 2010년 자체가 개인적으로 에너지를 다 쏟으며 리드를 하다보니
개인적으로도 많이 지쳐 있었다.

때문에 2011년에는 닥터즈라는 팀으로 새롭게 많은 멤버들을 영입하고,
그 많은 사람들이 돌아갈 수 있는 시스템을 구축하느라
막판 힘을 쏟고,
후에는 그들을 믿고 사업의 방향을 같이 모색하고, 같이 토론하며,  
그 팀의 일원으로서는 나 또한 최선을 다할 생각이었다.


하지만 '주인의식'을 갖고 모두다 사장이 된다는 건
역시 이상에 불과한 이야기였던 것일까...
결국 저마다의 마음가짐은 판이하게 다를 수밖에 없었다.
사람이 많을 수록 나오는 건 저마다의 '합리화'였다.

그것을 절실하게 느낀 2011년 한 해였고,
또 한편으로는
'전주'라는 스테이지에서의 가능성을 본 해이기도 했다.


오히려 그 '가능성'을 보았기 때문에 더욱 촉박했고 긴박했던것이고,
그러다보니 눈에 띄게 보이는 팀의 나태함을 그냥 나 또한 힘없이 바라본다는게 답답했었다.
결국
'정(情)'이 아닌 '정(正)'으로 팀을, 회사를 경영하기로 판단했고
언제나 그래왔듯 그런 역은 스스로 짊어졌다.



10년이란 시간을 돌아보면
항상 그랬다.

믿고 상처받고, 그러면서 또 믿고 상처받고...
이제는 이 상처가 원래 내 살이 아니었나싶을 정도로 
닳고 닳았다.

원망이나 분노의 감정보다는
오히려
풀리지 않는 의문만이 남는다.

'도대체 무엇을 원했던 것인지...'
'왜 결정 내려진대로 하지 않은것인지...'
'난 네가 최고였는데, 넌 내가 최고가 아니였는지...'

먼저 나간 팀원을 바라보고 그 행동들을 이해할 수 없어 하던 그도 결국,
앞선자와 똑같은 절차와 행동을 보여주었다. 
본인은 이해할 수 없다던 그 상황을 이해하게 된 것인가...
역시 본인의 일이 되어봐야 알게 되는 것인가.
 
그렇다면 결국
'주인의식'이라는 것도
실제로 본인이 겪어봐야 하는 것인가...
그렇다면 나는 멤버 전원이 '주인의식'을 갖는 목표는
결국 도달할 수 없는
'이상'에 불과한 것인가? 


결국 나는 정답이 없는 문제를 가지고 
10년간 앓은 것인가...
.......




이제 7일뒤면 서른하나.
한 해 소망이 있다면,
올 해보다는 조금 더 현명해지고 싶다.
똑같은 실수를 더이상 반복하고 싶지 않다.
 이젠 나를 더 챙기고 싶다.
부끄럽게 살고 싶지 않다.
그리고 

그 도달할 수 없는
'이상'
조금 더 도달하고 싶다.





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요즘의 나의 화두이자 생각해보면 인생의 화두는 '관계'인것 같다.
아무도 모르는 사람들 사이와 인생에 부모로 시작되어 형제로 관계를 맺어가서 시작되어지는 재미난 삶.
그리고 나이를 먹어가면서 친구들과의 관계와 일적인 관계를 이어져 나가고 있는 인생에서
뭔가 나는 관계맺기에 대단히 미숙한 아이마냥 무수히 많은 시행착오를 경험하고 있다.

그렇게 돌고 도는 관계속에서 때론 멀미도 나고, 내가 원래 서있던 곳이 어디인지 착각하기도 하지만,
결국 아이러니 하게도 중심을 잡고, 내가 있던 곳을 다시 찾아 갈 수 있는 것 또한 그 '관계' 때문이다.

학생이 투덜대면서 학교로 가고,
회사원이 투덜대면서 회사로 가듯,
연구원이 투덜대면서 실험실로 가고,
정치인이 투덜대면서 의사당으로 가듯...

나 또한 결국은 다시 그 관계속으로 들어갈 것이다.
그리고
블로그에서 허세를 배설하듯
관계속에서 인생을 개선하겠지.


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아스트로싸이코를 새롭게 설립하면서 '일반적이면서 일반적이지 않은...' 이라는 화두를 머리에 담고 계속해서 담금질을 하고 있다. 물론 어려운 이야기인 것도 알고, 말도 안되는 이야기인 것도 어느정도 공감하지만, 아래의 뉴스글은 아싸가 가야할 길을 조금은 보여주는 사례가 아닐까 생각된다.


직원이 근무시간 정하고 사원들이 ‘보스’ 선출…‘사람에 대한 믿음’으로 승승장구


셈 코(Semco). 선박용 펌프 제조로 출발했지만 지금은 하이테크와 서비스 분야까지 진출한 브라질 상파울루 소재 회사다. 1994년 연매출이 3500만 달러였던 이 회사는 2003년에는 2억1200만 달러로 초고속 성장을 이뤘고, 현재도 매년 30% 가까운 성장률을 이어가고 있다.

그런데 이 회사의 경영방식이 기묘하다. 직원들이 자신의 근무시간을 스스로 결정하는 권리를 가지고 있는 것이다. 주말이라도 날씨가 으스스하다면 놀러가는 대신 일을 하고, 맑게 갠 월요일에는 해변에서 여유를 즐기는 식이다. 계열사 최고경영자(CEO)가 화요일 오후마다 아내와 함께 영화를 보러 가고, 젊은 시절 자식을 학교에 데려다주지 못했던 중년사원은 일찍 퇴근해 손녀딸을 데리러 학교에 간다.

이 회사의 퇴직 프로그램 ‘Retire-a-Little (조금 은퇴하기)’도 이름처럼 재미있다. 건강한 20~30대에는 시간이 부족하고, 60세 전후가 되면 일에는 여유가 생기지만 체력이 뒤따라주지 않는 ‘슬픔’을 달래기 위한 제도다. 간단히 말하자면 이 제도는 젊은 사원이 일주일 중 한나절 정도 원하는 만큼 퇴직 이후 시간을 구매한 뒤 이를 자신이 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부 등에 투자할 수 있도록 해주는 것이다. 물론 놀면 논 만큼 월급은 줄어든다.

‘고어텍스’라는 기능성 의류로 잘 알려진 미국 고어사(社)는 1958년 설립돼 2010년 기준 매출액 26억 달러를 자랑하는 대형 비상장 기업이다. 직원 수 9000명에 전 세계 30여 개 나라에서 50곳이 넘는 공장을 가동 중이다. 31년 이상 연속 흑자를 기록하고 있는 이 회사의 매출은 1969년 600만 달러에서 1990년 6억6000만 달러로 뛰어올랐지만, 부채는 하나도 없다. 이만하면 가히 이상적인 경영실적이다.

아무리 생각해도 기묘한 경영방식

흥미로운 점은 이 회사에는 일을 시키는 ‘보스’가 없다는 사실이다. 사장과 재무담당 임원 직함을 가진 두 사람이 있지만 대외관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이며, 현 사장인 테리 켈리는 직원들의 의견을 반영해 뽑은 인물이다. 사업조직을 꾸리는 방식도 독특하다. 신규 아이디어를 떠올린 조직원은 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득하는데, 이에 공감하는 동료는 참여 여부를 스스로 정하고 그에 따라 자신의 경험과 지식을 쏟아붓는다. 데이브 마이어스라는 연구원이 제안한 기타줄 사업이 대표적이다. 전선피복으로 사용하던 자사 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해본 그는 보호 성능이 뛰어나다는 결론을 얻었고, 이를 기타줄에 적용하기로 마음먹었다. 새 제품 사업팀을 꾸리려고 동료들을 규합한 그는 결국 3년 후 경쟁사 제품보다 처음의 음색이 세 배 이상 오래 유지되는 제품을 출시해 대성공을 거두었다.

(위) 사무실에서 회의 중인 고어사 직원들. (아래) 셈코의 CEO이자 최대주주인 리카르도 세믈러. 1993년과 2003년에 셈코에서의 경험을 담은 책을 펴내기도 했다.

이 렇게 기묘한 회사들을 접하고 나면 과연 이 회사가 얼마나 오래갈 수 있을까 하는 생각이 먼저 드는 게 당연하다. 우리가 알고 있는 기업경영 상식에 부합하지 않기 때문. ‘조직의 업무를 세분화해 사람들에게 할당하고 규정대로 수행토록 관리한다’는 조직운영의 철칙은 20세기 초 프레드릭 테일러 이래 경영학의 정설로 군림해왔다. 전략 수립과 재원 배분을 위한 스태프 조직의 확대 또한 같은 맥락이었다. 한마디로 의사결정을 담당하는 경영진과 생산요소 중 하나로 관리 ‘객체’인 종업원이 명확하게 분리된 것이다. “나는 (일을 해줄) 손만 있으면 되는데 꼭 사람이 따라온단 말이야”라는 헨리 포드의 과장된 말은 이를 상징적으로 보여준다.

한 걸음 더 나아가자면, 이는 사회학자 막스 베버가 분석한 관료제 조직이 기업에 적용된 결과물이다. 모든 구성원에게 분업에 따른 책임이 정의돼 있고, 직위에 따라 권한 크기가 다르며, 조직원은 기술과 교육 수준에 따라 직위를 부여받는 객관적이고 균일한 규칙의 시스템이다. 이러한 원리는 당시 프로이센 군대의 조직구성에서 많은 영향을 받은 것으로 알려졌는데, 최고경영자를 뜻하는 CEO(Chief Executive Officer)에 장교라는 의미의 ‘officer’가 들어간 것도 이 때문이다.

무 려 100년 전에 만들어진 이론이 여전히 기업경영의 근간으로 사용되는 것이 과연 옳을까. 이에 대한 비판은 경영학 주류에서도 어렵지 않게 확인할 수 있다. 세계적인 경영전략가 게리 하멜은 저서 ‘경영의 미래’에서 전통적인 경영방식에 대해 쓴소리를 쏟아낸 바 있다. “기업 내의 복잡한 절차는 까다롭고 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔으며, 이는 결국 인간의 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다”는 것이다.

앞서 살펴본 기업의 사례는 이렇듯 테일러와 베버의 방식이 과연 현재에도 유효한지 점검하는 과정에서 나온 결과물이다. 층층이 관리직을 만들지 않고도 수천 명 종업원의 노력을 조정할 수 있는 방법은 무엇인지, 개인의 창의성을 억누르지 않으면서도 비용을 관리하는 방법은 무엇인지에 대한 고민이다.

이러한 시도는 셈코와 고어사 외에도 미국의 홀푸드마켓이나 구글, 일본의 미라이공업과 일본전산 등 곳곳에서 성공사례를 만들고 있다. 물론 이들 기업이 20세기 경영학의 유산을 전적으로 부정하는 것은 아니지만, 근본적으로는 ‘사람’에 대한 가정과 그 관리방식에서 이전과 다른 전제를 가졌음이 분명하다. 팀장은 감시하고 팀원은 감시당한다는 고정관념을 깨고 통제 및 자유가 배타적이지 않은 조직을 만들겠다는 의지가 평범한 기업과 다른 사람들이 부러워하는 기업을 가르는 셈이다.

고어사가 독창적인 경영방식을 택하게 된 데는 창립자인 빌 고어의 철학이 큰 몫을 차지했다. 빌 고어는 듀폰에서 16년을 근무한 엔지니어 출신으로, 조직 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느꼈기 때문에 두터운 조직구조를 가능한 한 피하려 애썼다. 한 사업장의 인원규모를 150~200명 수준으로 유지한다는 방침을 통해 구성원이 서로 잘 알고 지내도록 만든 게 대표적이다. 보스가 없으니 임금 인상 역시 구성원의 의견을 반영해 결정하기로 하고, 종업원(Employees)이라는 말 대신 동료(Associates)라는 용어를 사용하기도 했다.

셈 코의 경우 새로운 경영을 도입한 것은 1980년 리카르도 세믈러가 경영을 맡은 이후부터다. 창업자의 아들인 그는 원래 자신의 사업을 하고자 했지만 아버지의 간곡한 부탁을 거절하지 못해 가업을 물려받은 경우다. 취임 이후 그는 먼저 ‘직원은 감시와 통제의 대상’이라는 고정관념에서 벗어나지 못한 임원과 관리자 60%를 해고하는 일부터 했다. 그가 가진 철학의 핵심은 ‘인간의 선함과 책임감에 대한 믿음’이다. 마감이 급하다는 걸 뻔히 아는 기자가 한가하게 영화 관람을 할 리 없고, 어두운 터널을 바라보며 차를 기다리는 승객을 두고 기관사가 손녀딸을 데리러 학교에 갈 리도 없다는 것이다. 즉 이러한 기본적인 믿음이 없기 때문에 불필요한 중간관리 조직이 비정상적으로 커졌다는 이야기다.

상호협력 유전자 극대화

‘사 람에 대한 믿음’은 애플의 경우에서도 확인된다. 스티브 잡스의 왼팔로 불리며 초창기 애플을 함께 이끌었던 제이 엘리엇 전 부사장은 저서 ‘아이리더십’에서 “어떻게 하면 직원들이 여기가 그들의 회사고, 우리 제품이 그들 자신의 제품이라는 생각을 갖게 할 수 있을지, 스티브와 내가 고민한 시간은 헤아릴 수 없을 정도”라고 밝힌 바 있다. ‘애플의 사람들이 없다면 위대한 성취도 없다’는 잡스의 믿음이 성공 비결이라는 것. 이와 관련해 올해 ‘하버드비즈니스리뷰’ 8월호에 실린 ‘비이기적 인간 본성(The Unselfish Gene)’이라는 논문 역시 주목할 만하다. 인간의 30%는 이기적인 동기에 의해 움직이지만, 더 많은 50%의 사람은 이기적이지 않다는 것이다.

물론 이들 기업의 독특한 경영방식은 일반 회사에서 선뜻 흉내 내기 어려운 측면이 있지만, 경영자들에게 적잖은 시사점을 던져준다. 우리가 배워야 할 것은 그 세부 제도가 아니다. 그보다는 변화를 촉발한 경영자의 인간관, 혹은 이를 직원들과 함께 구체적인 경영방식으로 만들어나가는 모습 그 자체다. 인간의 선한 본성과 상호협력하려는 유전자를 극대화하는, 새로운 패러다임의 경영방식이 과연 21세기에는 만들어질 수 있을까. 이는 경영학의 진화이자 기업의 진화이기도 하며 인류사회 전체의 진화일 수도 있을 것이다.

노용진 LG경제연구원 연구위원 yjrho@lgeri.com

결론적으로 아싸의 핵심은 역시 '사람'이다. '적합한 사람' 그리고 '즐거운 사람' 그리고 '긍정적인 사람' 들이 모이면 그들은 무엇(What)을 어떻게(How) 하는가와 관계없이 왜(Why) 해야 하는지를 누구보다 잘 안다.
때문에 무슨 사업을 어떻게 해서 최고가 될 것이냐? 라는 틀에 박힌 질문은 (물론 필요하기는 한 부분이다만...)
잠시 미뤄두고 싶은 것이다.

우리들은 왜 이곳에 있으며, 왜 지금의 일을 숙명을 받아들이고 있는 지를 진심으로 알고 깨달아야 한다.
만약 지금 직면한 상황과 앞으로 하려는 모든 일들이 단지 반대쪽의 일이 '싫어서'라고 한다면
문제는 또 생길수가 있다.

때문에 일반적인 다른 회사가 '싫어서' 가 아니고 지금의 이 일이 '더 좋아서' 라고 답을 내리고 선택할 수 있을 때
우리 '아싸'는 위의 뉴스의 한 사례들 처럼 즐겁기로 소문날지도 모른다.

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